Мотивация страхом: от негатива к позитиву

Мотивация страхом: от негатива к позитиву
Современный набирающий популярность подход к менеджменту предлагает избавиться от таких инструментов мотивации, как штрафы, депремирование и прочие разновидности наказания сотрудников за невыполнение должностных функций или недостижение установленных показателей. Сторонников такого подхода можно условно назвать приверженцами позитивистского менеджмента, основанного на биологическом явлении положительного тропизма -стремлении живых организмов к приятному и полезному. Пример В организациях, практикующих позитивистский менеджмент, сотрудникам всегда выплачивают премию. Даже если работник не выполнил план, но при этом много трудился, старался, оставался на работе по вечерам - это вознаграждается хотя бы небольшой выплатой. В этом есть логика: оклад «молчит» о том, как трудился работник, а премия «сообщает» о зонах и степени его эффективности, дополнительно являясь формой обратной связи. Позитивистский менеджмент не оставляет места негативным стимулам, критике - любым действиям, которые могли бы обидеть человека, вызвать у него чувство тревоги. Многие компании отказались не только от снижения премий и критики, но и от оценивания действий подчиненных (поскольку оценки можно истолковать как критику). Немаловажную роль в этом сыграл коучинговый подход к управлению. Джон Уитмор, известный мастер коучинга, в своей книге советует руководителям не применять в разговоре с подчиненным вопрос «почему?», подразумевающий критику и провоцирующий защитную реакцию. Негативистский менеджмент, напротив, предлагает работнику свободу действий, ограниченную «снизу» негативными стимулами: порицаниями, лишением благ и, вообще, чего-либо приятного. При этом движение «вверх», к позитивному полюсу мотивации ничем не подкрепляется, система не создает положительного тропизма - позитивных, привлекательных мотивов. Приверженцам негативистского менеджмента важно лишь пре дотвратить неправильные действия работника, а способы и количество правильных действий их не волнуют - они не ожидают от персонала высоких достижений. Характерные для данного подхода к управлению способы мотивации основаны на явлении негативного тропизма, когда организм стремится избежать всего неприятного, раздражающего и пугающего. На этом явлении основана мотивация в системах, где цена ошибки очень высока: в армии, на атомных станциях и других генерирующих предприятиях. Вознаграждений на такой работе мало, или цена их весьма высока, зато подробно расписаны ограничения и санкции за нарушение регламентов. В бизнесе такое встречается все реже и, как правило, в условиях «рынка работодателя»: при безработице или дефиците привлекательных вакансий на рынке труда, когда главное вознаграждение для работника - работа, а главное и единственное порицание - увольнение. Между двумя противоположными системами находится нечто среднее: система, сочетающая позитивный полюс мотивации («стремление к...») с негативным («бегство от...»). Например, на советских предприятиях имели место следующие мотивацион-ные диады, состоящие из противоположных аспектов: премия (как правило, гарантированная) и механизм депре-мирования; прогрессивка (в переводе на современный язык - что-то вроде премии за выполнение KPI) и механизм ее снижения; льготы, полагающиеся за лучшие показатели в работе (путевка на юг, первоочередное получение жилья), и механизмы лишения таких льгот. Наше общество прошло через позитивные формы мотивации при социализме и через негативные при становлении капитализма в 1990-х гг. Перед кризисом 2008 г. можно было наблюдать зарождение позитивных форм мотивации в чистом виде не только в иностранных компаниях, но в и отечественных организациях. В период текущего кризиса у последних наблюдается частичный возврат к негативным формам мотивации, что делает общую картину смешанной: в большинстве компаний применяется схема поощрения и наказания, и лишь у компаний - носителей западных брендов по-прежнему можно наблюдать позитивистский менеджмент в чистом виде. Рассмотрим характерные для современной бизнес-практики методы негативистской мотивации и оптимальные пути их применения с учетом существующих ограничений. Депремирование Трудовое законодательство и забота о репутации работодателя, особенно в условиях «рынка кандидата», - два препятствия для прямого использования современными российскими компаниями большинства методов негативистской мотивации. Лшутилибо эти методы не соответствуют традициям бренда и ценностям акционеров, либо запрещены законом: например, Трудовой кодекс РФ запрещает штрафовать работника, оставляя работодателю лишь несколько оснований для его увольнения и порицания, не уменьшающие размер зарплаты. По этим причинам сегодня не-гативистская мотивация существует преимущественно в форме косвенных методов. Самый распространенный из них - «гарантированная» (постоянная) премия. Этот метод основан на двойном обмане: кандидат, привлеченный объявлением о вакансии, где предлагается искомый уровень зарплаты, приезжает в компанию для прохождения собеседования или оформления трудовых отношений. На месте он узнает, что получит указанный уровень зарплаты, но не в виде твердого оклада, а в виде меньшего оклада и постоянно выплачиваемой премии; из первого обмана вытекает второй: оказывается, премия не такая уж и постоянная, ее размер максимален только при положительной результативности работника, а при нарушении им дисциплины, снижении производительности труда снижается (либо вознаграждение не выплачивается вовсе). Тем самым достигается эффект штрафа через депремирование. Ограничения в применении Неполучение или недополучение работником премии может привести к резкой демотивации и послужить причиной его ухода из компании. Что делать? При использовании для конкретной должности схемы оплаты труда «оклад плюс премия» лучше сразу предлагать кандидатам на эту позицию на собеседовании номинальный, то есть максимально возможный, уровень зарплаты, превышающий ожидаемый. Это уравновесит риск недополучения вознаграждения при вероятном снижении премии. Если на «гарантированную» премию переводят сотрудника, уже проработавшего какое-то время на окладе (предположим, получаемый им оклад 45 тыс. руб. руководство решает заменить окладом 30 тыс. руб. и премией в размере 15 тыс. руб.), желательно компенсировать его риск более высокой премией. Такая система лучше сбалансирована: работник может либо потерять в зарплате, либо получить больше. Порицания и взыскания Наряду с косвенными существуют и прямые методы негати-вистской мотивации - всевозможные порицания и взыскания. Ограничения в применении Лишь немногие работодатели решаются оформлять их надлежащим образом, чтобы использовать в дальнейшем для увольнения за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей (ст. 81.5 ТК РФ). Это объяснимо: большинство менеджеров лояльны по отношению к своему коллективу, озабочены вопросом создания команды, хотят ощущать себя ее частью, а накопление приказов с взысканиями выглядит как сбор досье и лицемерие. Что делать? В помощь руководителям HR-менеджер может предложить корпоративный кодекс. Как известно, это не обязательный документ, ведь о взысканиях и поощрениях говорится в Правилах внутреннего трудового распо рядка, которые в соответствии с законом должна иметь любая организация. Однако в корпоративном кодексе отражается не буква, а дух закона. В этом документе работодатель задает «правила игры», формулирует свои ожидания от работника и честно предупреждает, за что он будет его поощрять или порицать. В одних компаниях кодекс написан в форме обращения к работнику от лица сотрудников компании, например: «Мы работаем для того, чтобы снять с наших клиентов значительную часть забот», в других - от лица работодателя (компании). Текст кодекса, нередко изложенный в стиле письма другу, разъясняет работнику действия, которые расцениваются руководством как правильные и поощряются, а также условия порицания за ошибки и неэффективное поведение, например: «Мы всеми законными способами порицаем недисциплинированных работников», «Компания ожидает от вас профессиональной самоотдачи, которая вознаграждается в соответствии с утвержденным Положением о премировании», «Компания в лице менеджеров на каждом уровне применяет все разрешенные законодательством способы порицания и наказания за недисциплинированность, халатность в сфере безопасности труда и противопожарной безопасности, неэффективный труд». При условии грамотного внедрения кодекса каждый менеджер компании, независимо от его личной позиции по отношению к подчиненному, будет применять к нему моральные порицания в случае нарушения установленных правил поведения. И это уже не будет выглядеть лицемерием. Мотивация страхом лишения благ Даже в отсутствие в системе мотивации специальных средств, вызывающих отрицательный тропизм, он все равно есть, - это страх (сильные опасения, волнение). Притом чем сильнее применяемые в моти-вационной системе способы вызвать положительный тропизм - стремление работника к привлекательным мотивам, тем в большей степени развиваются у него опасения по поводу увольнения, неполучения бонуса, потери достигнутого уровня потребления, комфорта и т. д. Руководитель одной компании хотел избавиться от неэффективной сотрудницы и всячески подталкивал ее к увольнению по собственному желанию. Однако она категорически отказывалась увольняться. Побеседовав с ней, менеджер по персоналу выяснил причину такого упорства: оказывается, женщине очень нравился офис компании, и она хотела продолжать работать именно в нем. В условиях очевидного отсутствия негативных стимулов отрицательный полюс мотивации все равно присутствует в любой системе, но неявно, как представление «если не будет хорошо, то это уже плохо». Это очень отчетливо понимают сторонники позитивистской мотивации. Выстраивая бонусные системы с высоким уровнем вознаграждения, они формируют у работника и высокий уровень ожиданий, достижение которого не гарантировано, но возможно. Ограничения в применении Существует так называемый закон роста человеческих потребностей. Позитивистская мотивация очень способствовала росту потребностей менеджеров в отношении размера бонусов. Годами длившийся «разгон» мотивации привел к тому, что размер вознаграждений, получаемых менеджерами крупных организаций, в некоторых странах стал влиять на состояние экономики, не говоря уж о социальных и моральных аспектах социального неравенства: одни теряют жилье и работу, в то время как другие зарабатывают миллионы. Растут и нематериальные потребности: амбиции, статусные привычки, качество потребления. Потери в этой сфере также связаны с сильными опасениями по поводу общественного осуждения, потери уважения окружающих. Пример Менеджер начал зарабатывать больше и переехал с семьей на жительство в коттеджный поселок, сменил машину на более престижную, перевел детей в элитную школу и т. д. Однако в период экономического кризиса он не смог поддерживать такой уровень жизни, ему пришлось снизить расходы, переехать обратно в квартиру, продать машину. Теперь он избегает встреч с прежними знакомыми, чтобы не видеть их удивленных или сочувствующих взглядов и не слышать неприятных вопросов. Что делать? Фактором, сдерживающим рост потребностей и позволяющим сэкономить деньги работодателя на позитивную мотивацию, могло бы стать наличие в мотивационной системе негативных стимулов, таких как удержание части материального вознаграждения, применение моральных санкций в виде порицаний. Пример В некоторых компаниях применяется система премирования по KPI (с определенным набором командных и индивидуальных показателей), в которой есть одно условие: если достижения по какому-то одному важному для компании показателю (например, EBITDA, уровню прибыли, размеру кредиторской задолженности, количеству клиентов) составляют менее 70%, премия работникам не выплачивается, несмотря на достигнутые ими командные и индивидуальные показатели. Полезно также использовать и нематериальную мотивацию. Причем она может действовать независимо от материальной: недостижение показателей не означает, что работник плох, тем более что обнуление премии может произойти не по его личной вине, а из-за невыполнения командных показателей. В этом случае полезно найти эффективные формы нематериальной мотивации, позволяющие удерживать достойных сотрудников. Отдельно рассмотрим такой метод мотивации, как манипуляции и угрозы. Негативистские по природе, эти формы поведения выглядят как наказание (часто не являясь таковыми) и очень эффективны, когда надо подтолкнуть работника к увольнению. Манипуляции - это действия одного человека (субъекта манипуляции) по отношению к другому (объекту манипуляции) с целью добиться от него необходимого и выгодного первому поведения. Их применяют тогда, когда в ответ на просьбу объект наверняка ответит отказом. В отличие от таких форм побуждения, как просьба, приказ, договоренность, обещание вознаграждения, манипуляция скрывает, маскирует мотивы и цели субъекта, не совпадающие с интересами и целями объекта. Например, руководитель внушает работнику, что тот совершенно никчемен и в качестве доказательства показывает ему длинный список совершенных им ошибок, вызывая чувство неполноценности и вины и предполагая, что отныне работник станет более лояльным либо уволится. Предметы манипуляции разнообразны: от похвалы до погружения объекта в состояние страха. Без преувеличения можно сказать, что самые сильные манипуляции основаны на страхе и чувстве вины (вина - это разновидность социального страха, то есть совесть). «Королем» манипуляции является шантаж: предъявление компромата, списка ошибок работника с описанием страшных последствий для бизнеса и нанесенного урона. Чаще всего он применяется для того, чтобы работник под давлением шантажа уволился самостоятельно. Популярными средствами манипуляции можно считать следующие (по степени убывания ма-нипулятивного потенциала): угрозу с целью прекращения нежелательного поведения работника («Если вы не прекратите...»), которая вызывает чувство неуверенности и страха, например: «Вы делаете эти ошибки снова и снова. Пора с этим кончать! И я покончу с этим, догадываетесь как»; формирование негативного образа будущего для побуждения к увольнению или переходу на другую должность («Если вы продолжите...»), сопровождаемого чувством неуверенностии страха, например: «Вы постоянно меня перебиваете при моем начальнике. Если такое будет продолжаться, я вас уволю»; разочарование от неоправданных ожиданий, которое сеют в сотруднике с целью стимулирования активности («Как вы могли...?») и которое вызывает у него чувство вины, например: «Послушайте, я от любого ожидал этого, но только не от вас!»; похвалу, комплименты по поводу наличия тех или иных компетенций с целью поручить непопулярное дело («Только вы можете...»), что повышает самооценку и воздействует на статус, стремление к самореализации, например: «Вы такой знающий, только вы можете мне помочь, помогите мне сделать эту работу...». Не стоит полагать, что последние две манипуляции безобидны и не имеют отношения к страху. Они тоже основаны на боязни потери авторитета и уважения, разочарования окружающих, утраты одобрения руководства или значимых лиц. Ограничения в применении В основе манипуляций лежит страх разной степени. Зачастую работник сам создает почву для манипулирования им. Запрашивая повышенную зарплату, статус и компенсационный пакет, он как бы подсказывает работодателю, в каких случаях будет испытывать страх и чего именно боится: лишения всего этого по отдельности или вместе с работой. Однако в отсутствие страха по поводу лишения тех или иных благ управлять сотрудником с помощью манипуляций не получится. Пример Один из работников компании выделялся из общей массы: его зарплата была самой скромной, при этом он не просил повысить ее, не проявлял заинтересованности в премии и соцпакете. Источник его материального благополучия находился вне компании. Казалось бы, идеальный работник! Однако руководство не считало наличие такого сотрудника в штате благом, так как им невозможно было управлять. Этому человеку нечего было терять в компании, у него не было страха по поводу возможного увольнения или депремирования. По отношению к нему никогда не применялись манипуляции. Коллеги и руководители позволяли себе лишь осторожно обращаться к нему с просьбами. На текущем этапе политико-экономического развития нашей страны применение только позитивистских форм мотивации проблематично. Пока для отечественного бизнеса актуально избавление от чисто негативистских форм менеджмента, ведь они распространены еще достаточно широко. В то же время без негативных мотивов не обойтись. Недаром в трудовом праве закреплены нормы порицания. Их перечень скромен, но определенным образом выполнять функции негативных стимулов способна организованная позитивная мотивация с использованием феномена страха по поводу невыплаты премий и потери достигнутого уровня потребления. Таким образом, манипуляция в большей степени применима к тем людям, у которых развита мотивация избегания неудач. Работники, у которых превалирует мотивация достижения успеха (смелые, амбициозные, склонные к риску люди) мало подвержены воздействию страха. Что делать? Для бесстрашных сотрудников можно использовать позитивные формы манипуляций: традиционные комплименты, фразы, повышающие уверенность и самооценку, поддерживающие и вдохновляющие, пробуждающие позитивные чувства, стимулирующие созидание. Другой вариант - отказаться от манипуляций и разговаривать открыто. В этом вопросе HR-специалист должен быть арбитром: с одной стороны, обучать работника антиманипулятивным коучинговым средстам, с другой - повышать культуру управления менеджеров, также прививая им коучинговый стиль управления. Первое, что надо сделать, - это очистить корпоративную культуру и дух компании от манипулятивных способов управления, мотивации страхом.
1 2 3 4 5 Мотивация в Чистом Виде \| Просмотров: 601